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| 〜新しいサービスの様式を創る〜 （令和3年5月） |
| 春たけなわの今日この頃、関係者各位におかれましては日ごろからご協力ご指導を賜り心から感謝申し上げます。 ドラッカーは自著「チェンジリーダーの条件」で組織の使命について、「一流のNPOは、経営環境、コミュニティ、潜在顧客からスタートするのであって、組織や利益からスタートするのではない。」と述べています。 先日、どりーまぁサービス経営計画「スーパーアクションプラン２０２１〜２０２３ 勇往邁進」を発表させていただきましたが、今後大事なことは中だるみしないように、途中経過を確認し合ったり、達成目標が合わなければ臨機応変に軌道修正していかねばなりません。 かつて日本初のトランジスタラジオや音楽プレーヤーの「ウォークマン」を画期的に売り出しソニーでも、一時は収益力低下に苦しんだ時期もあったそうですが、新たな柱としてゲームや映画、金融などを連携させる組織再編に取り組み、安定経営に転換を果たしました。決め手は「規模」でなく「違い」を追えるしくみづくりだったと思います。 また流通業界でもコロナ禍によって明暗が分かれているようです。ショッピングモールや映画館の落ち込みをスーパーやドラッグストアでカバーできなかったイオンに対して、アマゾンジャパンと提携したライフコーポレーションでは、生鮮食品を宅配するネットスーパーのしくみを構築したり、自宅で食事をする人に向けての高価格な食品を販売する等で、前期比３倍の売り上げを達成されたようです。 さらに化粧品業界では、ブランド商品が売りであった資生堂ですが、日用品部門等を売却せざるを得ない現状で苦戦している様子ですが、花王はコロナ禍で美容院に行くのが面倒という顧客層をターゲットにアプリを活かして、非接触で白髪染めできたり、アプリなしで髪色をオンラインで様々な色をシュミレーションできる方法を提供したりと、『似合う』を提供することが人気で顧客層の拡大をはかっています。要するにやり方を変えることが現状の打破に結びついた例でしょう。 私たちも他産業の努力を参考に、新しいやり方と価値を生み出さねばなりません。人口減少や災害、コロナ禍等、様々に複合する苦境の時代にあっても、初心の起業家精神を忘れず、常に時代にあったやり方を見出し挑戦を続ける風土を法人に根付かせたいと思います。 令和３年５月１日 理事長 山口浩志 |
